All’interno di uno studio professionale possiamo individuare 7 macro-aree di lavoro.

1. Gestione del Business: attività remunerata dalla clientela.

2. Gestione Amministrativa dello Studio: riguarda le attività di gestione della contabilità, degli

adempimenti fiscali e previdenziali.

3. Gestione ICT: comprende le attività svolte dal personale dello Studio.

4. Gestione degli Acquisti: riguarda le attività relative alla selezione e al monitoraggio dei Fornitori.

5. Gestione del personale: attività organizzative e amministrative del personale interno dello studio, nessuno escluso.

6. Gestione della Formazione: comprende le attività dedicate dallo Studio alla formazione interna ed esterna;

7. Gestione del Cliente: attività commerciale e di nurturing del cliente post acquisizione oltre alla fase di scouting, con relativa analisi.

Oltre ai punti che per ovvie ragioni vengono a mancare, rimanere efficienti come studio durante questa fase non è semplice. Si potrebbe sostenere che è una questione di mindset.

Se prima lo studio aveva un ordine preciso delle priorità sopra elencate, in questo momento storico per continuare ad essere performanti bisogna incentrare l’attività sulla massima soddisfazione delle persone.

Ma cosa intendiamo con “massima soddisfazione delle persone”?

Il cambiamento dello studio e il suo inevitabile sviluppo portano tutti i membri di esso a far fronte a nuovi strumenti e programmi. Ma non solo, il vero problema sono le conseguenze generate dall’utilizzo di tali, le abitudini che cambiano, l’organizzazione nel quotidiano e il mancato contatto umano tra professionisti.

Quello che viene chiamato Digital Mindset, che fino a poche settimane fa sembrava una malattia della generazione Z, è oggi un bisogno per tutti i membri di un team. Abituarsi alla routine da smart working, essere produttivi in modo costante, mantenere un buon rapporto con colleghi e clienti ha tutto un altro sapore se di mezzo c’è uno schermo.

Secondo una ricerca sostenuta dall’IMA (Institute of Management Accountants) un terzo dei membri di un team spende tempo in azioni ripetitive di basso valore durante la routine da remoto. Ciò si traduce in una ridotta propensione al cambiamento da parte di molti professionisti e soprattutto in una lenta transizione verso le nuove pratiche. 

Come possiamo superare questi ostacoli?

È importante che il team si adatti al cambiamento nel migliore dei modi partendo quindi dai membri che lo compongono.

·         Riposizionare i ruoli e/o crearne di nuovi in base alle esigenze del momento e alle competenze.

·         Costruire una leadership adeguata al periodo

·         Condurre la diagnostica culturale

·         Coordinare i task dei singoli

Stabilire Obiettivi settimanali o mensili

·         Portare a termine i propri compiti

·         Migliorare la comunicazione con report e call conference periodiche

·         Migliorare competenze individuali per la crescita dello studio in base alle nuove esigenze

·         Organizzare un piano comunicazione efficiente

Puntare allo sviluppo di nuove strategie per curare il rapporto con il cliente

·         Creare valore aggiunto sia interno che esterno

·          Abbracciare l’apprendimento e la condivisione della conoscenza

Un altro punto da considerare è il Listening

Prima di pensare al profitto, ai costi bisogna puntare a mettere al centro i clienti ascoltando i bisogni del momento, capire anche come i servizi e le relazioni dello studio erano orientati e come oggi si stanno orientando nei loro confronti.  

Stessa cosa avviene per per dipendenti, soci, collaboratori e fornitori. Far trasparire il lato umano del professionista che va oltre al classico servizio è il valore aggiunto di cui parlavamo prima. L’atteggiamento proattivo di uno studio diventa l’aspetto distintivo dai competitors.  Con dinamiche come il distanziamento sociale sentirsi parte di una catena di valore è un plus ai propri servizi.